金九銀十營銷大戰，房企各部門必須全面壓上！

又到傳統的金九銀十。這個月初恒大就已經開始全線7折促銷領跑，爭取在九十月份完成2000億的銷售目標。雖然一些房企表示，暫時不會跟進。但整個行業很可能即將進入一個新的供貨高潮。因為，

1、從市場來看，今年7-8月份，全國大部分城市的市場表現都還比較積極。甚至有一些城市過熱，被“打地鼠”。疫情期間積攢的需求依然還有釋放的空間。

2、從拿地情況來看，今年上半年，全國的土地市場，都是一片火熱。雖然受到疫情影響，上半年TOP100房企的拿地總額依然達到了16169.8億元，和去年上半年的規模持平，其中很多會在下半年供貨。

3、三條紅線的新規，讓房企的回款需求越發緊迫。有TOP10房企，已經下了今年內負債率要下降1/3的死命令。回款壓力下，營銷競爭必定會更激烈。

因此，對于大部分房企來說，今年下半年最重要的任務，就是回款，最重要的工作就是銷售。從集團到項目，整個組織都要為營銷服務。

項目賣得好不好

要看其他部門配合得怎么樣

很多項目營銷總，都遇到過部門協同不順暢的情況。

這樣的吐槽也很常見：

“所有人都不支持我！不支持營銷！”

“樣板房沒法按照節點進行展示，工程領導不管！”

“財務不和銀行要額度，不溝通放款，財務領導不管！”

“客服天天來檢查，光伺候他們都不用干活兒了！”

“集團營銷天天挑毛病，根本不了解實際情況！”

其實，出現這些問題，是很正常的。因為營銷本來就是一個系統工程，一個項目要賣得好，就要做大一切工作都圍繞銷售展開，所有部門都要為營銷服務。

一、項目總要建立營銷運營思維，協調一切資源保供貨

營銷和開發部門的關系，簡單來說，就是兩點：

一是供貨。供什么貨？供多少貨？什么時間供貨？也就是我們經常說的以銷定產。

二是提供資源。營銷需要什么資源，其他部門要安排人力和時間來配合。

這兩個簡單的事情，在實際操作過程中，卻非常容易出問題。

比如，市場出現變化，要調整供貨計劃，或者是要調整開放節點。營銷提出要求很簡單，工程要配合就是一個大工程，所有的施工計劃都是提前排好的，

又比如，營銷在一些節點，需要其他部門額外的志愿，快周轉之下，每個螺絲釘幾乎都是滿負荷的，抽出人手來配合營銷，自己條線的考核完不成，誰來負責。

這些問題，經常讓營銷總頭疼。因為這些問題都涉及到部門之間的交圈、利益的平衡。是運營部門該干的活兒，而項目一線的運營負責人就是項目總。

要讓整個組織圍繞營銷轉，首先項目總就要具備營銷運營思維。

淡市下，主動權從賣方轉移到了買方，營銷必須要踏準節奏，捕捉住轉瞬即逝的機會窗口。在窗口期能不能供上市場需求的貨，甚至以銷定產，對項目業績的影響非常大。

首先項目總要對項目的貨量情況，以及各類貨量對業績的貢獻，做到一清二楚。

例如，碧桂園會對項目分類貨量做動態監控。每個部分的業績是流動的，到不同的階段會對應到相應的主責部門。例如，已經認購的業績，財務要負責追簽約和回款。存貨的區劃如果涉及到產品的改造，要協調工程部門去配合營銷。

整個項目的業績由項目總來推動，才能做到資源的整合和合理分配，而不是所有人盯著營銷要業績，天天讓營銷報數。

二、營銷和運營要深度交圈，才能敏銳捕捉銷售窗口期

營銷部門是接觸市場的一線部門，可以第一時間感受到市場溫度的變化。但是，營銷部門對窗口期的判斷，要想高效的傳遞到開發端，調整項目的供貨節奏，需要運營部門的深度配合。

例如，當市場行情好的時候，市面上對某個特定類型的產品，例如大戶型，出現斷供，就需要運營調整整盤的供貨計劃，把供貨計劃內的同類產品提前供應，或是在供貨計劃外挖潛供貨。

這需要運營線的強勢支持，尤其是集團和區域。

營銷線負責密切監控市場風向，做好計劃評估，提前預警，給出供貨調整建議。

運營線結合所在地區預售辦理條件及施工組織的能力，每月滾動規劃未來一個供貨周期的供貨，確保各月供需均衡。

雅居樂就要求營銷和運營每個月都要深入交圈協同，集團大交圈、區域小交圈。雙方根據未來一個季度市場走勢，做出初步判斷，再進一步細化供貨計劃。供銷計劃一個季度排一次，供貨計劃還要細化到以月為單位，每周回顧。

目前，在促進銷售方面，推廣的效能越來越弱，運營的效能越來越強。公司運營的能力是否夠高，各部門是否有序配合，有機咬合，大多數時候比營銷更重要。

還要充分利用內部資源

部門之間的協同，一定程度上保證了產品供應充足、適銷對路。要做到整個組織為營銷服務，還要公司從上到下，提高營銷敏感度。

1、營銷總壓到一線，從上往下賦能

之前明源君說過很多次，越是大牌的房企，營銷總反而往往壓在一線。萬科的案場有營銷總談客，金地的拓客團隊當中也有區域營銷總的位置，我們看到很多標桿房企之所以執行力強，營銷攻擊力強，很大程度上來自于自上而下的努力。

萬科、金地的高管會邀請重要客戶吃飯，親自談客，或是親自去談企業團購拓客。營銷總作為專業智囊，下到一線，更能幫項目解決實際的銷售問題。

例如給團隊培訓，分享自己的經驗和方法，行業里也出現過營銷副總幾個月內將收銀員培養成渠道高手的案例。

一些中小房企，甚至老板自己都要助力營銷。例如某深圳頂級豪宅項目，產品方案、裝修方案、營銷活動全部都是老板親自定，而且很多活動，老板還會親自參與。

這種行為，一方面能給客戶安全感，另一方面，對于一線的銷售人員來說，領導和我站在一條陣線，做一樣的工作，這個激勵作用同樣是很強的。

2、全員拓客，提高企業的營銷敏感度

很多人買房之前會咨詢身邊做地產的朋友，地產人可以說是天然的KOL。大部分營銷人對公司內部員工的重視程度非常不夠。

相較于強行給員工分配拉客指標，更重要的是培養員工的營銷意識。

例如，地產公司上下關聯的行業廣泛，內部其實有很多情報線索，銷售部、渠道部、工程部、開發部、財務部、客服部、物業等等都有不同的情報來源。

比如財務部與銀行打交道，探聽到某銀行有團購的需求；開發部從拆遷辦那里了解到有一個大片區會動遷；工程部了解到總包和供應鏈有好多人要買房；等等。要想內部掃描，獲得情報，團隊內部必須得建立適當的、實實在在的能夠共享信息的渠道，并且讓公司的大部分員工了解銷售拓客的需求。

3、營銷費用要舍得給到位，也要充分挖掘內部資源

很多房企一遇到市場不好，為了提高利潤，就縮水營銷費用。但是，在行業集中推貨期，如果營銷力度不夠，很容易影響去化速度，錯過市場機遇。

當然，一方面營銷費用不能砍，另一方面，也要嚴格考核項目營銷的費效比。現在客戶的注意力越來越稀缺，廣告流量越來越貴，營銷除了砸錢做推廣，更重要的是要做到，強體驗、大客儲、高轉化。

例如，麓湖的營銷思路，很重要的一塊就是強體驗，把客戶在售樓處買房的低頻場景，變成業主愿意多次到訪的高頻場景，提供文化藝術、社群學習、親子教育、度假休閑等豐富的感官和情感體驗。

他們有吸引文藝愛好者的藝展中心，有吸附業主及粉絲的麓客學社，吸附孩子和家長的麓營地、云朵樂園，吸附家庭企業的麓客島。相較于很多項目臨時性的暖場活動，他們是把活動做成了平臺。

融創的項目，甚至通過營銷部和客服部門保持高度的互動。把業主社群活動前置到交付之前，這類長期性的活動，可以建立人和人之間的情感，業主不再把售樓處當作只有買房用途的空間，而是一個愿意帶朋友過來的社交空間。

4、設置專項獎勵，協調各部門去化存貨

尾盤和滯銷存貨對于項目來說，可以控制貨量、可以調整產品、可以快速出業績，這些貨量的去化，宜早不宜遲。

但是，一般來說，滯銷存貨往往有先天缺陷，需要做產品方面的調整，涉及到各個部門做專項方案。

一是環境升級，定期巡查盤點示范區和貨量區，要與工程綠化等部門協調以保持良好營銷體驗環境；

二是成本優化，通過改造優化戶型、配比、裝修材質等，提升產品價格競爭空間；

然后，營銷通過包裝新組團，舊貨新推，精準投放等手段達成銷售。

針對這部分存貨的銷售，項目可以設置專項獎勵，提升相關人員的投入度和積極性。

小結

營銷是一個系統工程，項目要想在未來幾個月中爆發出銷售力，營銷之外的其他部門也要參與這場戰斗，展示出狼性。